Cruijff en het failliet van de expertbenadering

Het 'plan' van Johan Cruijff is goed. Erg goed zelfs. Als organisatiedeskundige zie je het meteen: de veel te ver doorgevoerde structuur (verkokering!) moet verlaten worden. Het leidende principe wordt de individuele ontwikkeling van een speler: daar moet alles op gericht worden. En omdat elke speler anders is, betekent dit het einde van de vaste structuren, van de vaste opleidingen. Op naar de georganiseerde chaos!

Het plan is dus goed. Briljant in zijn eenvoud en passend bij moderne opvattingen over het organiseren van professionals. En opgesteld door iemand die ‘half god’ wordt genoemd, bekend bij meer dan 3,5 miljard mensen. Neerlands beste voetballer ooit! Iemand die, zo wordt door niemand betwijfeld, meer verstand van voetbal heeft dan alle bestuurders en managers van Ajax bij elkaar.

En toch, hij zijn zin krijgt hij niet! Hij heeft wel gelijk, maar krijgt het niet. Of misschien wel ooit, maar dan pas na veel strijd, veel schade, veel persoonlijk leed en veel onrust. En bovenal: niemand komt onbeschadigd uit deze strijd.

De klassieke manier van adviseren

Wat we hier meemaken is het failliet van het expertadvies. De klassieke manier van adviseren, waarbij een deskundige van buiten een analyse en een diagnose maakt, een plan opstelt en vervolgens het plan presenteert. De manier van denken en werken, waarbij je ervan uitgaat dat een ‘deskundige’ het goed kan zien, een oordeel kan vellen en een plan kan opstellen waardoor de organisatie zal gaan veranderen...

Deze manier van adviseren is nog steeds de dominante manier van werken in adviesland, ook al werken de meeste adviseurs tegenwoordig wel wat subtieler dan Cruijff. Moderne adviseurs organiseren begeleidingscommissies, werkconferenties, brainstormsessies, round-table bijeenkomsten en verwerken die bijeenkomsten in hun advies.

Optimale oplossing

Maar de facto is er geen verschil tussen deze manier van werken en de kort-door-de-bocht manier van Cruijff. Zowel bij de moderne adviseurs als bij Cruijff overheerst het geloof en de overtuiging dat een situatie doorgrond kan worden, dat het probleem geanalyseerd kan worden en dat de ‘optimale‘ oplossing bestaat. Zeker wanneer een onbetwiste expert, zoals Cruijff, dat advies opstelt. Dan kan het toch niet zo zijn, dat hij geen gelijk heeft en moet het dus gebeuren zoals hij voorstelt....

Nu is dat misschien ook wel zo. Vanuit een puur academische invalshoek is het misschien wel het beste advies, het beste plan, het enig denkbare goede plan. Maar wat heb je aan een optimale oplossing als die niet ingevoerd wordt? Wat heb je aan een perfecte analyse als die geen vervolg krijgt? Wat heb je aan een plan als dat, hoe goed ook, niet leidt tot een beweging in de goede richting? Wat heb je aan een strijd, waarbij iedereen verliest...

Als hij het weet, wie dan wel

Bij Ajax zie je waarom expertadviezen eigenlijk nooit werken. Het expertadvies wordt aangevochten door de manier waarop het onderzoek is aangepakt (“hij kent de mensen niet eens”, “hij heeft ze niet gesproken”), over de manier waarop het wordt gepresenteerd (“ een paar vodjes met onleesbare modellen en heel veel lijntjes”), door de consequenties waar men voor terug schrikt (“je kan niet zomaar 8 mensen ontslaan’). De opsteller stelt daar tegenover dat “als hij het niet weet, wie dan wel”, en “als je me om een advies vraagt, krijg je het ook”.

Kortom, alles wordt uit de kast gehaald om maar aan te tonen, dat het plan niet goed is. En alles wordt uit de kast gehaald om aan te tonen dat het plan wel goed is.

Het hele machtsspel dat mensen met elkaar spelen ontrolt zich. Er ontstaat een patstelling, die alleen met geweld en ten koste van veel persoonlijk leed kan worden doorbroken.

Kan het anders? De cynici onder ons zouden deze vraag ontkennend beantwoorden.

Gedeelde waarden, gerichte acties

Maar gelukkig zien we dagelijks over de gehele wereld voorbeelden hoe het ook kan. Waar mensen met vaak verschillende belangen met elkaar op zoek gaan naar de gezamenlijke waarden en gedeelde identiteit. Waar professionals, medewerkers, managers, bestuurders, deskundigen en andere belanghebbenden met elkaar hun common ground proberen te ontdekken. Waar ze op zoek gaan naar de waarden en idealen die ze delen, naar de opvattingen en richtingen die overeenkomen, in plaats van elkaar te overtuigen van het eigen gelijk. Waar ze die gedeelde waarden om weten te zetten in gerichte acties. Die vaak ook vervelende consequenties hebben en verregaand kunnen zijn, maar die in ieder geval leiden tot beweging en verbetering, en niet tot de patstelling van tegen elkaar aanschurende olifanten.

En dat noemen wij Het Nieuwe Samenwerken.