Collectieve Ambitie, meer dan ooit nodig

Collectieve Ambitie, meer dan ooit nodig

Medewerkers in de organisatie worden niet gemotiveerd door hun taakomschrijving, een werktijdenverordening of alle andere regels, procedures en richtlijnen die de bazen en stafafdelingen, van binnen en buiten, voor hen verzinnen. Die werken in veel gevallen eerder energie-remmend dan energie-gevend. Medewerkers in moderne organisaties werken niet 8 uur per dag, 5 dagen per week, 42 weken per jaar en dat 40 jaar lang om daar het geld te verdienen waarmee ze vervolgens in hun vrije tijd leuke dingen kunnen doen.

Ambities waarmaken

Medewerkers anno nu willen zich betrokken voelen bij hun werk. Zij willen bevrediging vinden. Niet alleen sociaal, maar vooral ook inhoudelijk. Zij hebben professionele normen en waarden, ambities en opvattingen over hun vak en over de rol die zij in de gemeenschap hebben of zouden kunnen hebben. Zij willen die ambities waarmaken. Zij willen zich ontplooien, willen invloed uitoefenen op de doelen van hun organisatie, willen gehoord en gezien worden.

Het succes van moderne organisaties wordt bepaald door de overlap die er is tussen de professionele waarden en ambities van de medewerkers met die van de organisatie. Hoe groter die overlap, hoe groter het gevoel van verbondenheid met het doel en de richting van de organisatie, hoe soepeler de samenwerking. Wij noemen die overlap de Collectieve Ambitie van de organisatie.

Waarom en waartoe zijn wij een organisatie

Succesvolle organisaties van professionals hebben een richtinggevende, stimulerende collectieve ambitie, soms impliciet en onuitgesproken, soms juist heel expliciet. Deze collectieve ambitie lijkt in niets op de modieuze teksten van handige communicatieafdelingen die managers hun ‘mission-statement’ noemen.  In succesvolle professionele organisaties geeft de collectieve ambitie echt een onderscheidend, inspirerend en richtinggevend antwoord op de vraag: ”waarom en waartoe zijn wij een organisatie? Wat willen wij voor de maatschappij betekenen? Hoe willen wij dat waarmaken? Waarom werk ik bij die club?”

Autonomie van de medewerker
In succesvolle professionele organisaties werkt de collectieve ambitie door in de wijze waarop de medewerkers hun werk organiseren, op elkaar afstemmen en coördineren.  De formele en informele spelregels die de professionele en functionele samenwerking inkaderen en stroomlijnen, zijn afgeleid uit de collectieve ambitie. De autonomie van de medewerker krijgt de ruimte die nodig is om zichzelf optimaal te ontwikkelen en tegelijkertijd optimaal bij te dragen aan de doelen van de werkgemeenschap. In een collectieve ambitie gedreven werkgemeenschap werken medewerkers, die zich verantwoordelijk voelen en tonen voor het geheel, wetende dat daarbij concessie horen. Maar die concessies, ach, daar kan je mee leven als je je echt betrokken voelt...

Meer lezen: download dan mijn cahier uit 2004 over Collectieve Ambitieontwikkeling als motor voor de organisatieontwikkeling. Want heus, opvattingen over hoe je betrokkenheid genereert en organiseert, zijn van alle tijden en tijdloos, hoe subtiel het commerciële vernislaagje van de management dat ook telkens probeert te verhullen. 

Cruijff en het failliet van de expertbenadering

Het 'plan' van Johan Cruijff is goed. Erg goed zelfs. Als organisatiedeskundige zie je het meteen: de veel te ver doorgevoerde structuur (verkokering!) moet verlaten worden. Het leidende principe wordt de individuele ontwikkeling van een speler: daar moet alles op gericht worden. En omdat elke speler anders is, betekent dit het einde van de vaste structuren, van de vaste opleidingen. Op naar de georganiseerde chaos!

Het plan is dus goed. Briljant in zijn eenvoud en passend bij moderne opvattingen over het organiseren van professionals. En opgesteld door iemand die ‘half god’ wordt genoemd, bekend bij meer dan 3,5 miljard mensen. Neerlands beste voetballer ooit! Iemand die, zo wordt door niemand betwijfeld, meer verstand van voetbal heeft dan alle bestuurders en managers van Ajax bij elkaar.

En toch, hij zijn zin krijgt hij niet! Hij heeft wel gelijk, maar krijgt het niet. Of misschien wel ooit, maar dan pas na veel strijd, veel schade, veel persoonlijk leed en veel onrust. En bovenal: niemand komt onbeschadigd uit deze strijd.

De klassieke manier van adviseren

Wat we hier meemaken is het failliet van het expertadvies. De klassieke manier van adviseren, waarbij een deskundige van buiten een analyse en een diagnose maakt, een plan opstelt en vervolgens het plan presenteert. De manier van denken en werken, waarbij je ervan uitgaat dat een ‘deskundige’ het goed kan zien, een oordeel kan vellen en een plan kan opstellen waardoor de organisatie zal gaan veranderen...

Deze manier van adviseren is nog steeds de dominante manier van werken in adviesland, ook al werken de meeste adviseurs tegenwoordig wel wat subtieler dan Cruijff. Moderne adviseurs organiseren begeleidingscommissies, werkconferenties, brainstormsessies, round-table bijeenkomsten en verwerken die bijeenkomsten in hun advies.

Optimale oplossing

Maar de facto is er geen verschil tussen deze manier van werken en de kort-door-de-bocht manier van Cruijff. Zowel bij de moderne adviseurs als bij Cruijff overheerst het geloof en de overtuiging dat een situatie doorgrond kan worden, dat het probleem geanalyseerd kan worden en dat de ‘optimale‘ oplossing bestaat. Zeker wanneer een onbetwiste expert, zoals Cruijff, dat advies opstelt. Dan kan het toch niet zo zijn, dat hij geen gelijk heeft en moet het dus gebeuren zoals hij voorstelt....

Nu is dat misschien ook wel zo. Vanuit een puur academische invalshoek is het misschien wel het beste advies, het beste plan, het enig denkbare goede plan. Maar wat heb je aan een optimale oplossing als die niet ingevoerd wordt? Wat heb je aan een perfecte analyse als die geen vervolg krijgt? Wat heb je aan een plan als dat, hoe goed ook, niet leidt tot een beweging in de goede richting? Wat heb je aan een strijd, waarbij iedereen verliest...

Als hij het weet, wie dan wel

Bij Ajax zie je waarom expertadviezen eigenlijk nooit werken. Het expertadvies wordt aangevochten door de manier waarop het onderzoek is aangepakt (“hij kent de mensen niet eens”, “hij heeft ze niet gesproken”), over de manier waarop het wordt gepresenteerd (“ een paar vodjes met onleesbare modellen en heel veel lijntjes”), door de consequenties waar men voor terug schrikt (“je kan niet zomaar 8 mensen ontslaan’). De opsteller stelt daar tegenover dat “als hij het niet weet, wie dan wel”, en “als je me om een advies vraagt, krijg je het ook”.

Kortom, alles wordt uit de kast gehaald om maar aan te tonen, dat het plan niet goed is. En alles wordt uit de kast gehaald om aan te tonen dat het plan wel goed is.

Het hele machtsspel dat mensen met elkaar spelen ontrolt zich. Er ontstaat een patstelling, die alleen met geweld en ten koste van veel persoonlijk leed kan worden doorbroken.

Kan het anders? De cynici onder ons zouden deze vraag ontkennend beantwoorden.

Gedeelde waarden, gerichte acties

Maar gelukkig zien we dagelijks over de gehele wereld voorbeelden hoe het ook kan. Waar mensen met vaak verschillende belangen met elkaar op zoek gaan naar de gezamenlijke waarden en gedeelde identiteit. Waar professionals, medewerkers, managers, bestuurders, deskundigen en andere belanghebbenden met elkaar hun common ground proberen te ontdekken. Waar ze op zoek gaan naar de waarden en idealen die ze delen, naar de opvattingen en richtingen die overeenkomen, in plaats van elkaar te overtuigen van het eigen gelijk. Waar ze die gedeelde waarden om weten te zetten in gerichte acties. Die vaak ook vervelende consequenties hebben en verregaand kunnen zijn, maar die in ieder geval leiden tot beweging en verbetering, en niet tot de patstelling van tegen elkaar aanschurende olifanten.

En dat noemen wij Het Nieuwe Samenwerken.

Meedenken of participeren?

Laatst vroeg iemand mij:
Wat is nodig om Het Nieuwe Samenwerken op gang te krijgen? Ik antwoordde direct: jezelf en anderen serieus nemen en de moed hebben om het te beginnen…

Willekeurig welke gemeentelijke website je opzoekt: overal zie je het staan. Participatie is hot, het modewoord van deze jaren: “Wij betrekken de burgers”. Overal zie je bijeenkomsten, waar met groepen burgers plannen worden besproken, ideeën worden uitgewerkt. Veel gemeenten hebben ervaring met vaak heel creatief en inspirerend vormgegeven bijeenkomsten, waar burgers betrokken worden bij het planproces.

Is dat nu wat wij onder Het Nieuwe Samenwerken verstaan? Soms wel, maar eerlijk gezegd hebben we toch ook zo onze twijfels. Vaak, heel vaak, lijkt het er toch op dat wat nog niet zo lang geleden “inspraak” werd genoemd, nu “participatie” heet. Je merkt het aan de taal die wordt gebezigd: “U wordt uitgenodigd uw reactie te geven….”, “Wij nemen uw reactie mee…” of “Wij zullen serieus naar u luisteren”. Waar dit nu verschilt van wat we tien jaar geleden nog trots inspraak noemden, weet ik niet. De vorm is misschien anders, maar verder?

Mee-praters en mee-denkers

Veel van wat door de overheid ‘participatie’ wordt genoemd, is nog altijd niet meer dan een vriendelijke, sommige zeggen sluwe, manier om het ‘andere’ geluid keurig netjes een plekje te geven om het daarmee onschadelijk te maken.... Het verandert niets aan de fundamentele verhoudingen: de beslissers geven ruimte om mee te denken, maar houden en claimen de vrijheid om zelf te beslissen wat en hoe ze met de ‘inbreng’ zullen omgaan.

Wat de ‘mee-praters’ en ‘mee-denkers’ inbrengen, verdwijnt in een black-box en pas veel  later merken de ‘mee-praters’ en ‘mee-denkers’ wat uiteindelijk uit deze black-box komt. Gevolg? Burgers voelen zich niet serieus genomen, bestuurders klagen over ‘not-in-my-backyard-gedrag’ en beleidsprocessen verzanden in eindeloze trajecten.

In Het Nieuwe Samenwerken ben je geen mee-prater of mee-denker, maar mee-maker. Degenen die Het Nieuwe Samenwerken omarmen weten dat velen die belang hebben bij het aanpakken van een vraagstuk ook over unieke en onmisbare kennis, ervaring én middelen beschikken. Ze weten dat, door al deze puzzelstukjes bij elkaar te zetten, zij en alle anderen zicht op het totaal krijgen waardoor er ruimte ontstaat voor echte vernieuwingen, voor echte doorbraken.

Verschillende partijen, verschillende belangen

Naïef? Dromerig? Idealistisch? Integendeel. Overal ter wereld - ook in ons land - laten bestuurders en managers dagelijks zien dat het anders kan: niet over, maar met de mensen. Gezamenlijk. Echte co-creatie, waarin het product het resultaat is van een proces waarin verschillende partijen, met verschillende belangen, hun kennis, ervaring en deskundigheid delen en zo ontdekken waar hun ‘common-ground’ ligt. In dergelijke processen voelt iedereen zich eigenaar van het resultaat, omdat je veel meer hebt kunnen doen dan mee-denken en mee-praten: je hebt het mee-gemaakt!

Deze successen laten zien, dat Het Nieuwe Samenwerken helemaal niet zo moeilijk of onrealistisch is. Het enige dat nodig is, is de moed en bereidheid om de ander uit te nodigen om te onderzoeken waar de common-ground (hun gemeenschappelijke ambitie) ligt  en om te kijken wat elk daaraan kan en wil bijdragen. Bestuurders en managers die dit soort processen zijn gestart, hebben ontdekt dat dit hen snel veel verder brengt. Verder en sneller dan ze ooit voor mogelijk hadden gehouden. En daarmee uiteindelijk dus ook veel goedkoper. En wie zou dat in deze tijden van bezuiniging nou niet willen…

Eric Spaans - KaapZ